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低價雙贏學(四)
文章來源:同途偉業        2015年04月08日
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看似為消費者設計的復雜服務,卻比不上簡單的力量。要產生有效的爆發力,徹底破壞價格就成了一門學問。執行到什么程度才叫“破壞”?

    價格破壞要具有殺傷力
    向最大的壟斷價格對手挑戰
    而這些看似為消費者設計的復雜服務,卻比不上簡單的力量。要產生有效的爆發力,徹底破壞價格就成了一門學問。執行到什么程度才叫“破壞”?
    臺灣在2003年SARS爆發的期間有一個經典的案例。當時受到SARS疫情的影響,全球旅游業都受到重創,其中受最大沖擊的就是航空業和酒店業。臺灣當 時幾家重要的五星級酒店住房率都從60%~70%的高峰,下滑至20%上下,營運出現重大的危機。一家才剛開幕不到一年,號稱是“準六星級”的酒店“六福 皇宮”,還沒站穩腳步,就碰上了這個“瘟疫”。
    六?;蕦m的總經理南基德是一個韓國人,他在韓國有挽救過三家瀕臨倒閉危機酒店的經驗,他知道應對這次SARS的沖擊如果沒有采取“震撼”的手段,不足以吸 引消費者上門。他和幾個高階主管開會討論后,丟出了一個具有震撼的價格,房價從2350元人民幣降為725元,降幅將近七成,另外,還附送兩份早餐、兩份 晚餐,價值約750元。
    這項史無前例的降價活動,不僅震撼了消費者,也“驚動”了其他五星級酒店?;顒油瞥鲋蟮谝粋€月,六?;蕦m住房率由二成恢復到六成,而兩三個月以后的住房也都訂滿了。其他五星級酒店雖然最后也跟進,紛紛維出降價四五成的項目,但是住房率都只恢復到四成上下。
    在當時,其他五星級酒店對于南基德的做法不是很諒解,把他視為是破壞行情的價格殺手,南基德也不以為然,“說我是價格殺手的,就是不懂得做生意的人。如果我搶了他們的客人,他們可以怪我;但是今天的情況并非如此,我只是創造新市場,他們卻說我是價格殺手?”
    為什么南德基敢訂下這樣的價格?他的算盤是:只要客人能進來,即使沒賺錢,至少能支付固定成本,沒什么好損失的,同業估算后表示:“所謂的創意會計,就看 你怎么算。反正不做就是虧損,做了當然有賺,只是利潤比較薄,至少打平?!敝辽?,南德基的破壞價格戰略,幫五星級酒店挽回了一些客源,而沒有破壞,就不會 有創造。
    春秋航空決心要做低價航空的時候,同樣也面臨到定價上苦惱的選擇。春秋航空首航煙臺機票是199元,而當時公司內部也為了到底是299元,還是399元或 499元的爭論?199元意味著是正常票價的2.5折,雖然很有吸引力,但是營運成本的壓力也相當重,甚至會賠錢。最后,春秋航空董事長王正華拍板定案, 他說,如果和火車軟臥價格比起來都沒有競爭力,就不要做了。最后定出的299元,比火車軟臥還便宜53元,而乘坐特快火車要近10個鐘頭,飛機只要1個半 小時,也因為具有市場殺傷力,所以一炮而紅。
    西南航空的競爭力源頭也是一樣邏輯。對于搭乘飛機的乘客,最基本的需求只是從A地快捷地抵達B地,做好這一點服務的同時,又通過削減其他服務來降低機票價格?!帮w機的速度,駕車旅行的價格?!比绻@是你需要的,你就是低價航空的潛在乘客。
    不只一次,西南航空的股東會向公司質疑,在西南航空這么受歡迎的情況下,再加上價格與一般航空公司明顯有一段不小的差距,為何不把票價提高個5% ~10%,可以多賺一點錢。西南航空CEO赫伯·凱勒一貫不變地回答總是:“我們不是和飛機競爭,我們的競爭對手是地面的運輸系統?!?br />    西南航空在大多數市場上,他的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。西南航空很清楚,如果他們只是和其他航空公司搶食原本就選擇搭飛機的旅客,了不 起就是把同業的客戶都搶過來,而西南航空想要創造的價值在于,讓所有的美國旅客都明白,他可以利用比自己開車,或是搭乘高速公路巴士更省錢、更省時間的方 式,搭乘西南航空,一樣可以到達目的地。

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